[an error occurred while processing this directive] 
 
DocsUp  Стартовая         Поиск         Контакты

Стандартные фазы проекта DocsUp

Процесс управления внедрением  и мониторинг реализации внедрения

Стратегия и методология внедрения

Стратегия внедрения информационной системы опирается на требования бизнеса и является частью взаимосвязанных комплекс долгосрочных мер, подходов и мероприятий в области информационного обеспечения деятельности компании, призванный обеспечить поддержку выполнения бизнес-целей организации.

Для успешного внедрения необходимо определить группу лиц, которая будет являться спонсорами проекта.

Спонсор – лицо (сотрудник компании), отвечающий (способствующий) выполнению стратегической цели либо мероприятий по достижению стратегической цели компании. Является лицом, принимающим решения.

В случае, если у проекта внедрения не будет спонсора или спонсоров - проект потерпит неудачу. Спонсоры проекта именно те люди, которые принимают решения от имени бизнеса, четко понимают цели внедрения, т.е. что с точки зрения бизнес - целей организации последняя должна получить по завершению внедрения.

Целями внедрения являются является эффективное содействие в реализации главных задач предприятия. Каждый проект должен представлять реальную ценность для деятельности компании. Обычно цели внедрения бизнес ставит следующие:

DocsUp Цели внедрения системы электронного документооборота

В большинстве случаев методология внедрения используется пятифазная и фазы проекта по разработке и внедрению включают в себя:

 1.  Анализ;
 2.  Концептуальное проектирование;
 3.  Реализация;
 4.  Подготовка к эксплуатации;
 5.  Начальное сопровождение.

На первой фазе проекта производится анализ текущей ситуации и пишется Техническое Задание на систему,

На второй фазе производится проектирование системы

На третьей фазе разрабатываются и настраиваются основные бизнес - процессы

На четвертой фазе производится внесение данных в справочники, заведение пользователей, опытная эксплуатация системы

На заключительной фазе система вводится в промышленную эксплуатацию и осуществляется ее начальная поддержка, после чего она переводится на сопровождение в сервисную службу ИТ подразделения

Docsup - пример проекта Однако бывают случаи внедрения "Быстрый старт", когда ставится система "из коробки", и в этом случае внедрение производится одно-двухфазно с значительным сокращением времени и средств

Управление изменениями

Быстро и эффективно проведенные изменения и полученные за счет этого конкурентные преимущества обычно позволяют увеличить срок действия этих преимуществ и добиться лидирующего положения в конкурентной борьбе, либо позволяют избежать попадания в кризисную ситуацию и догнать другие компании в конкурентной борьбе. Успешно и быстро проведенные изменения всегда положительно отражаются на имидже компании, как внутри - среди персонала компании, так и на рынке - среди партнеров и конкурентов.
Изменения всегда сопровождаются сопротивлением со стороны тех, кого подвергают изменениям. Поэтому риски принятия этих изменений в случае революционного способа многократно выше, так как на адаптацию к изменениям у людей и организации нет времени. Это проявляется в том, что участники проектов могут не обеспечить качество принимаемых решений, что будет приводить к конфликтным ситуациям. Тогда будет преобладать тактика авторитарного влияния, когда решение будет насаждаться лидером проекта, без учета возражений, либо игнорирование конфликта и попытка нивелировать его значимость. Очевидно, в этой ситуации сопротивление переменам и риск неуспеха реализации внедрения возрастает.
При появлении факторов, требующих изменения хода уже выполняемого проекта, требуется запуск соответствующей процедуры.  Если оказываемое влияние на проект является существенным (например, существенно сокращается бюджет проекта, или корректируется конечный результат), требуется корректировка документов, предоставляемых по окончании каждого этапа (содержание, стоимость) и/или привлекаемых консультационных ресурсов.  Наибольшую важность следование установленной процедуре внесения изменений приобретает при выполнении проекта или отдельных задач внешними исполнителями.
В таблице ниже приводятся действия, которые могут выступить основой процедуры внесения изменений.  Помимо действий также описаны ответственные за их выполнение и периодичность.


Вид деятельности

Ответственность

Описание вида деятельности

Периодичность

Документирование запросов о внесении изменений в план работы

Руководители отдельных групп специалистов

Определение причины изменения объема работы.
Оценка влияния изменений на проект, отмечая при необходимости:

  • Преимущества и затраты;
  • Влияние на результаты и сроки    выполнения работы;
  • Потребности в персонале;
  • Подход к организации работы;
  • Участие пользователей и руководства.

Создание и документальное оформление рекомендации в отношении запроса о внесении изменений
Запрос о внесении изменений представляет собой изменение плана. Должно быть отведено достаточное время  для анализа предполагаемых изменений. Это может отвлечь от выполнения планируемой работы. Необходима оценка ограничений по времени.

Постоянно, на протяжении всего проекта

Учет изменений объема работы

Административный персонал

Документирование изменений в объеме работы на основании информации, полученной от руководителей групп

Постоянно, на протяжении всего проекта

Утверждение рекомендаций по запросу о внесении изменений

Менеджер проекта, руководитель проекта, руководители групп специалистов

Обзор оценки и рекомендаций по запросу о внесении изменений совместно с участниками группы специалистов, непосредственно затрагиваемыми изменениями
Сообщение рекомендуемого хода действий участникам группы специалистов, непосредственно затрагиваемым изменениями
Документирование согласованной рекомендации и ознакомление с ней участников группы специалистов. От соответствующих участников группы должно быть получено явное согласие с рекомендациями.

По мере необходимости

Внесение изменений в планы и бюджеты по проекту, касающиеся данной группы специалистов

Партнер по проекту, менеджер проекта

При необходимости пересмотр плана работы и бюджета по данному направлению с учетом утвержденных изменений.
Внесение изменений в план работы по проекту должно тщательно анализироваться

По мере необходимости

Внесение изменений в общий план и бюджет по проекту

Менеджер проекта, руководитель проекта

При необходимости пересмотр общего плана работы по проекту и бюджета с учетом утвержденных изменений

По мере необходимости

Пересмотр Определения объема проекта

Менеджер проекта, руководитель проекта

При необходимости пересмотр Определения объема проекта  с учетом утвержденных изменений

По мере необходимости

Пересмотр технического задания и договора

Партнер по проекту

При необходимости подготовка письма или документации о пересмотре условий с учетом утвержденных изменений

По мере необходимости

Управление проблемами, возникающими в ходе проекта

Основные причины неудач проектов по внедрению корпоративных информационных систем являются общими для различных компаний и могут быть устранены при правильной организации и управлении проектом:

  • Недостаточная заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства компании. Из числа высших менеджеров компании должен быть назначен один, несущий персональную ответственность за внедрение системы.
  • Неадекватные ожидания, отсутствие четкого понимания целей внедрения системы и областей, в которых  компания может получить выгоду от успешного внедрения. Расчет ожидаемого эффекта от внедрения и последующее использование полученных результатов в качестве показателей качества внедрения (performance indicators) позволяет устранить негативное влияние данного фактора.
  • Плохое управление проектом, низкая квалификация проектной группы. Привлечение профессионального руководителя проектом, обладающего навыками и опытом управления большими проектами существенно снижает данный риск.
  • Сопротивление переменам со стороны сотрудников и менеджеров, не заинтересованных в проводимых изменениях. Действенным средством устранения этого фактора является правильно спланированная и реализованная программа управления изменениями.
  • Низкая готовность пользователей к работе с новой системой, вызванная недостаточным обучением, некачественной документацией по системе и слабой вовлеченностью. 
Проблемы, возникающие при выполнении проекта, можно разделить на три основные группы:

  • Технические вопросы;
  • Организационные вопросы;
  • Вопросы, связанные с организацией бизнес-процессов.
В таблице ниже приводятся действия, которые могут выступить основой процедуры управления проблемами, а также ответственные за их выполнение и периодичность.

Вид деятельности

Ответствен-ность

Описание деятельности

Периодичность

Определение проблем

Все специалисты, работающие на проекте

Определение проблем или препятствий на пути выполнения проекта
Обсуждение проблем, касающихся работы отдельных групп специалистов, с руководителями групп с целью определения возможности решения
Обсуждение проблем, связанных со всем проектом, с менеджером проекта с целью определения необходимых шагов по их разрешению

Постоянно, на протяжении всего проекта

Документирование проблем

Все специалисты, работающие на проекте

Подготовка полного описания проблемы
Представление руководителю группы специалистов по проекту

Постоянно, на протяжении всего проекта

Ведение учета проблем

Руководители групп специалистов по направлениям

Внесение проблемы и всей необходимой информации по проблеме в базу данных по проблемам
Включение формы документирования проблемы в папку проблем

Постоянно, на протяжении всего проекта

Назначение ответственного за разрешение проблемы (по проекту)

Менеджер проекта

Обзор проблем, связанных со всем проектом, и назначение лица, ответственного за разрешение каждой проблемы

Постоянно, на протяжении всего проекта

Назначение ответственного за разрешение проблемы (связанной с работой отдельной группы специалистов)

Руководитель данной группы специалистов

Обзор проблем, связанных с работой  данной группы специалистов, и  назначение соответствующего специалиста ответственным за разрешение каждой проблемы

Постоянно, на протяжении всего проекта

Обзор и отслеживание хода разрешения проблем (по всему проекту)

Менеджер проекта

Отслеживание неразрешенных проблем, связанных с выполнением всего проекта, и контроль разрешения проблем назначенным ответственным лицом

Периодически в заранее установленном порядке

Обзор и отслеживание хода разрешения проблем (в связи с работой отдельных групп)

Руководитель группы специалистов

Отслеживание неразрешенных проблем, связанных с работой данной группы, и контроль разрешения проблем ответственными специалистами

Периодически в заранее установленном порядке

Разрешение проблем

Назначенное лицо

По каждой проблеме, за которую оно несет ответственность:
Обзор вариантов решения и представление рекомендаций участникам группы, непосредственно сталкивающимся с данной проблемой;
Согласование решения с участниками группы, непосредственно сталкивающимися с проблемой;
Внесение рекомендуемого решения в базу данных по проблемам и распространение участникам группы.

Постоянно, на протяжении всего проекта

Разрешение прочих проблем

Менеджер проекта

Ускорение решения любых проблем, которые не были разрешены в установленные сроки, или решение которых не удовлетворяет лицо, поднявшее проблему

Постоянно, на протяжении всего проекта

Учет и контроль разрешения проблем будут вестись в базе данных или ведомости учета проблем.  Любые неразрешенные проблемы должны включаться в регулярно подготавливаемый отчет о ходе разрешения проблем для дальнейшего обсуждения и разрешения.

Управление рисками

В ходе реализации проектов и во время переходного периода отдельное внимание должно уделяться вопросам управления рисками.  При планировании каждого отдельного проекта или группы взаимосвязанных проектов должна быть разработана специальная программа управления рисками.
Мобилизация ресурсов на внедрение новых информационных технологий порождает риски для основного бизнеса на период изменений. Это может проявиться в некотором ослаблении исполнения рутинных функций (например, увеличение периода подготовки бухгалтерской отчетности), снижении финансовой устойчивости, так как ресурсы перебрасываются на внутренний проект, не связанный с основной деятельностью. При этом практика показывает, что при первых же признаках негативного влияния внедрения изменений на бизнес, когда ресурсы потрачены, но отдачи еще нет – руководители боятся принять эти риски и приостанавливают проект. Обычно это ведет к неисполнению выбранного способа проведения изменений и последующему пересмотру Стратегии развития ИТ.
При управлении рисками может применяться подход, состоящий из следующих действий:

  • Определение риска
  • Оценка риска
  • Планирование риска
  • Управление риском

Деятельность по управлению риском должна быть непрерывной. По мере выполнения проекта собираемая и накапливаемая информация позволяет определить, насколько успешными были результаты выполнения планов по управлению риском, и выявить дальнейшие риски, которые возможно не были учтены ранее.
При соблюдении принципов управления риском значительно повышается вероятность успешного завершения проекта. В то же время, по мере продвижения проекта изменить результаты проекта становится все более трудно. Таким образом, определение рисков на ранних этапах и реализация планов по управлению рисками являются обязательными. Постоянный мониторинг рисков проекта на протяжении срока его выполнения помогает определить области, корректировка которых даст наибольший эффект в возможно более короткие сроки.

 

 Методология ведения проектов DocsUp  Стратегия внедрения  Мониторинг внедрения  Пример проектного листа [an error occurred while processing this directive] 


  Все права защищены DocsUp